Историята на успеха на Apple iPod — уроци по бизнес стратегия
Шах Мохамед
Преди 2 дни
·
19 минути четене
В края на 1990 г. бяха пуснати няколко преносими MP3 плейъри като заместители на Walkman и преносими CD плейъри. Продажбите им обаче бяха хладки. През 2001 г. Apple навлезе в дигиталната музикална индустрия с пускането на пазара на iPod. Критиците коментираха, че iPod ще умре, без да хленчи. IPod обаче промени начина, по който хората слушаха музика. Това направи готино и модерно да слушаш музика в движение. И трансформира самата музикална индустрия.
Източник на изображение:: techguide.com.au
Защо iPod успя? Какви уроци можем да научим?
ПРОДАВАНЕТО Е ЗА РЕШАВАНЕ НА ПРОБЛЕМ
Лий Якока, ф
о
Бившият председател на Ford каза, че продажбата на продукт означава решаване на проблемите на клиента. Ако не разбирате добре клиента, не можете да продадете никакъв продукт. Ще загубите време и ще загубите доверие.
Иновации се случват, когато се опитвате да разрешите болката на клиента.
И така, първото нещо при изграждането на бизнес/марка/продукт е да се намерят проблемите/болките/нуждите на клиента.
Как да разберем нуждите/болките/проблемите на клиентите?
ОТКРИВАНЕ НА НУЖДИТЕ/ПРОБЛЕМИТЕ — БЪДЕТЕ КЛИЕНТА
Успехът на даден продукт зависи преди всичко от това колко добре компанията/брандът е разбрала нуждите на клиентите. За да разберем техните нужди, трябва да наблюдаваме бъдещите потребители в естествената им среда, да събираме прозрения и да мислим от техните гледни точки.
Можем да отидем крачка напред — вместо да ги наблюдаваме пасивно, какво ще кажете да станем клиенти на предложения от нас продукт? — Да живееш като един от клиентите си е най-добрият начин да разбереш техните нужди.
Повечето служители в компанията на Harley-Davidson са ездачи. Организацията вярва, че като ездачи помагат на компанията да създаде по-добър продукт за своите клиенти.
Когато сте клиент, вие проектирате продукта за себе си — ще отидете допълнително и ще направите продукта възможно най-удобен/вълнуващ.
Екипът на Apple като клиенти —
Стив Джобс и няколкото му съотборници бяха страстни фенове на музиката. Стив и Возняк се свързват с музиката и електрониката на Боб Дилън. В по-младите си дни те бяха прекарали няколко часа в събиране на копия на любимите си песни. Тони Фадел, който отговаряше за разработването на устройството iPod, беше хардкор музикален фен. По-рано той излезе с идеи за създаване на по-добър цифров музикален плейър. Той се беше обърнал към компании като RealNetworks, Sony и Philips, но не можа да успее.
„Музиката е част от живота на всеки и тъй като е част от живота на всеки, това е много голям целеви пазар по целия свят. Не познава граници.” — Съотборник на Стив Джобс.
НУЖДИТЕ НА КЛИЕНТИТЕ
Като страстни музикални ентусиасти, екипът на Apple може да разбере проблемите, пред които са изправени другите фенове. Въз основа на собствения си опит те са изброили следните нужди:
Приложение за управление на музика —
През 2000 г. персонализирането на музиката беше във възход. Слушането на музика на работа се превърна в ежедневие за милиони хора (благодарение на новите стартиращи компании). Хората извличаха музика на компютрите си от компактдискове или я изтегляха от услуги за споделяне на файлове като Napster. Те прекарваха часове в правене/преработване на списъците на компютрите си. И компютрите също се превръщаха в дигитални центрове, където хората ги използваха, за да управляват музикалните си интереси.
За съжаление настолните приложения за управление на музика като Real Jukebox, Windows Media Player и приложението HP Music бяха тромави и сложни. Това разочарова потребителите, включително Стив Джобс и неговия екип.
Преносим музикален плейър —
Сегмент от привърженици на музиката искаха да слушат музика в движение. В края на 90-те години няколко марки навлязоха на пазара, за да отговорят на тази нужда - AT&T FlashPAC, MPMan, RIO, Sony Vio MC-P10 и Intel Pocket Concert.
Стив и някои от съотборниците му бяха пробвали няколко преносими музикални плейъра. За съжаление те ги намериха за ужасни за използване.
Устройствата могат да съхраняват само няколко песни.
Имаше сложен интерфейс.
Има история, според която Стив Джобс бил толкова разочарован от преносим плейър, че ядосан го изхвърлил в кофата за боклук.
Имаше слаб живот на батерията (тъй като устройствата използваха AA батерии).
Синхронизирането на песни от компютъра им към преносимия музикален плейър беше трудна задача и отнемаше време.
Проблемите със съвместимостта с файловите формати и протоколите за прехвърляне на файлове разочароваха клиентите. Това беше едно критично предизвикателство, което обезсърчи хората да използват продукта редовно.
Устройствата също бяха обемисти и грозни. Те не бяха удобни за джоба.
И така, клиентите се нуждаят от –
Удобен за потребителя
Настолно приложение за управление на музика и малък,
Удобен за потребителя
Преносим музикален плейър с a
голям капацитет и дълъг живот на батерията.
Удобен за потребителя – това е критичният фактор.
ДЕЙНОСТИ & СТРАТЕГИЧЕСКАТА ПОДГОТОВКА
След вземане на решение за новите ценностни предложения за предложения продукт е наложително да се провери дали той ще съответства на основната визия и цялостната стратегия на марката.
СТРАТЕГИЯ ЗА ЦИФРОВ ХЪБ—
В края на 90-те години на миналия век Стив Джобс осъзна, че персоналният компютър ще се превърне в цифров център, който взаимодейства с различни устройства от музикални плейъри до видеорекордери и фотоапарати. Той чувстваше, че хората ще включат и синхронизират всички тези устройства в компютрите си. Те ще използват компютъра, за да редактират снимки или филми или да управляват музикална библиотека. И така, Стив Джобс вече беше започнал да насочва компанията към стратегия за дигитален център.
Джобс и неговият екип смятат, че настолно музикално приложение и свързано преносимо музикално устройство ще подсилят тази стратегия. Това ще добави стойност и ще засили конкурентното предимство.
ДЕЙНОСТИ ПОДХОДЯЩИ —
Сега следващата важна част — Бизнесът трябва да извърши няколко преки/непреки дейности, за да достави стойност на клиента чрез своя нов продукт/услуга. Пример - За Starbucks дейностите са
Набавяне на качествени кафеени зърна, печене, обучение на клиенти, обучение на баристи, проучване на потребителите, научноизследователска и развойна дейност, наемане, снабдяване, тестване, недвижими имоти, опаковане и брандиране.
По същия начин, за новия предложен музикален плейър Apple трябваше да извърши конкретни действия. Компанията трябваше да провери дали тези дейности съответстват на основните компетенции & възможности.
Компетентността се отнася до комбинацията на организацията от съоръжения, уникални процеси, мрежи с добавена стойност, знания, умения и технологии, които могат да помогнат при извършването на определена дейност. Способността е способността на компанията да разшири/модифицира основните компетенции, за да отговори на бъдещи нужди, без да се отклонява от основните ценности.
Екипът на Apple вярваше, че проектирането на новия преносим музикален плейър би било като създаването на мини компютър. Имаше няколко прилики. Те смятат, че Apple е най-добре подготвена от всички други конкуренти, за да осигури безпроблемно изживяване благодарение на знанията си в разработването на хардуер и софтуер за Mac компютри.
Комбинацията от уникални процеси, съоръжения, лоялна фенбаза, разработка на операционна система и познания в областта на електрониката, стилистиката, външните покрития на продукта, производството на печатни платки, производството на корпуси, поточните линии, оперативната ефективност, потребителския интерфейс биха помогнали за дизайна на новия продукт.
ПЪТУВАНЕТО В ДИЗАЙНА
ИЗБОР НА ПАЗАРНА НИША
Повечето от революционните продукти/услуги станаха успешни, като започнаха с малко. С други думи, те са се насочили към малка пазарна ниша в началото - специфичен клиентски сегмент.
Когато Apple пусна Macintosh, не се насочи към всеки клиент.
Mcintosh първоначално се насочи към графични художници/дизайнери в компании от Fortune 500.
Тези дизайнери са използвали Macintoshes, за да изнасят презентации пред маркетинг специалисти/ръководители.
Специалистите по маркетинг и продажби бяха хипнотизирани от GUI и отзивчивостта на компютъра. Те започнаха да използват Macintoshe за работата си и изнасяха презентации пред външни доставчици, издатели, клиенти — и идеята се разпространи.
И така, Macintosh започна своя бизнес, като се насочи към клиентска ниша (графични художници/дизайнери) и продължи да доминира на пазара.
Правилото за успех на бизнеса е „Започнете с малко.
Намерете целевия пазар с максимална болка/нужда.
Фокусирайте се върху конкретна нужда, работете върху нея, направете своя продукт отличителен и доминирайте в пазарната ниша. След като станете лидер в пазарната ниша, можете да преминете към по-големите пазари”.
По-малък е клиентският сегмент, за цялата компания е по-лесно да съсредоточи всичките си ресурси, енергия и усилия, за да отговори на нуждите на клиентите, желанията и желанията на нишовия сегмент. Освен това помага при разработването и пускането на смислен продукт на ниска цена.
По-добрият продукт означава лоялни клиенти.
Фокусирането върху малък пазар също улеснява тестването и събирането на ефективни отзиви от клиенти за нашия продукт или услуга, което ще помогне за по-нататъшното подобряване на продукта.
Пазарна ниша за новия преносим музикален плейър —
За избор на ниша — Вместо да гледате броя на хората, погледнете големината на болката/потребността.
Кой клиентски сегмент би имал най-голяма нужда?
През 1999 г. Шон Фанинг, студент в колежа, откри, че е трудно да търси и изтегля песни от интернет. Разочарованието го кара да създаде уебсайт, наречен Napster. Сайтът позволи на потребителите да споделят mp3 файлове в интернет с приятелите си. В рамките на една година сайтът имаше шестдесет милиона потребители. Това показа, че дигиталната музикална революция е започнала. Тийнейджъри и млади хора водеха тази революция. Първата им любов беше музиката. Тийнейджърите и младите възрастни положиха значителни усилия, за да съберат и подредят песните. Те бяха и най-активните клиенти в сравнение с други сегменти.
Дори основните целеви сегменти на повечето изпълнители и музикални компании са били тийнейджъри и млади хора.
И така, Стив Джобс и неговият екип избраха млади възрастни и тийнейджъри като първоначална основна целева аудитория за Apple iPod.
Екипът имаше и няколко други причини да избере тийнейджъри и млади възрастни –
Изследванията показват, че тийнейджърите искат да установят собствената си идентичност. Имаха пари за еднократна употреба и бяха готови да похарчат пари за правилния продукт.
Те обичаха продукти, които биха им позволили да покажат своята уникалност.
Тийнейджърите също оказват значително влияние върху покупките в семействата си.
Тийнейджърите обичат да управляват живота си. Така че прекарват време в проучвания и предпочитат да вземат информирани решения.
Правилният продукт може лесно да ги привлече.
Тийнейджърите също бяха приключенски настроени и желаещи да изследват нови територии/продукти. Повечето от тях имаха експериментален характер.
Би било лесно да ги убедите да изпробват новия музикален плейър.
Повечето тийнейджъри биха искали да се покажат възможно най-готини пред външния свят.
И така, те се стремят към нови технологични продукти поради фактора на прохлада.
Тийнейджърите обичат да споделят информация за продукта с приятелите си. Спомнете си, Шон Фанинг стартира уебсайта на Napster, за да споделя песни с приятелите си. Така че това предоставя възможност идеята за продукт да се разпространи бурно за бързо време.
Проникването на продукта се увеличава с минимални усилия, когато потребителите се предлагат един на друг.
МАРКЕТИНГОВО КЪСЪРОПИЯ
SaeHan Information Systems пусна първия MP3 плейър, MPMan, през 1997 г.
Diamond Multimedia пусна своето преносимо музикално устройство Rio PMP3000 през 1998 г.
Compaq представи Jukebox PJB-100 през 1999 г.
До 2000 г. няколко други производители пуснаха много повече MP3 плейъри. Въпреки това реакцията на пазара беше хладка. Тези производители виждаха своите продукти като силни заместители на популярния Walkman (който използваше по-стара технология - касети) или CD плейъри за пренасяне на музика.
Дори името MPMan беше заместител на Sony Walkman.
Една от рекламите за Rio PMP300 гласеше това
„PMP300 е по-малък от аудиокасета и няма движещи се части, така че никога не прескача.“
Теодор Левит, в статията си „Маркетингова късогледство“, пише: „Железопътната индустрия се провали, защото те предположиха, че са в железопътния бизнес, отколкото в транспортния бизнес. Те бяха ориентирани към продукта, отколкото към клиента. Ако бяха мислили, че се занимават с подпомагане на клиентите да стигнат от едно място до друго, тогава щяха да трансформират своите предложения за услуги.“
Преди няколко десетилетия Холивуд беше разкъсан от телевизията. Някои студия просто изчезнаха. Изчезнаха не заради телевизията, а заради късогледството си. Те се виждаха по-скоро във филмовия, отколкото в развлекателния бизнес.
Маркетинговата късогледство беше една от причините за провала на тези преносими музикални плейъри. Компаниите виждаха своите продукти като Walkman или преносими CD плейъри с нова технология.
Как да избягам от това късогледство?
Ейми Гало предлага решение въз основа на статията на Левит за маркетинговата миопия. Тя казва, че лидерите, вместо да питат
В какъв бизнес сме всъщност?,
трябва да се запитат
Какво правим за клиента?
Мислете за всяка оферта от гледна точка на клиента.
Веднъж Стив Джобс каза: „Едно от нещата, които винаги съм откривал, е, че трябва да започнете с потребителското изживяване и да работите назад към технологията. Не можете да започнете с технологията и да се опитате да разберете къде ще я продадете. Започваме с „Какви невероятни ползи можем да дадем на клиента...Къде можем да отведем клиента?“ Не започваме с „Нека седнем с инженерите и да разберем каква страхотна технология имаме и как ще излезем на пазара че.'"
И така, Стив Джобс гарантира, че неговият екип се фокусира само върху нуждите на клиентите, а не върху технология или продукт. Не става дума за проектиране на най-добрия музикален плейър или приложение, а за най-добрите начини да помогнете на клиента да изпълни предвидените си задачи с минимални когнитивни и физически усилия & в рамките на кратко време. Джобс повтори, че нищо не трябва да пречи на слушането на музика.
iTunes — ПРИЛОЖЕНИЕ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА МУЗИКА
Apple закупи правата върху приложение за управление на музика, наречено SoundJam MP, разработено от нейни бивши служители. Музикалното приложение имаше няколко функции и сложен потребителски интерфейс. Стив Джобс накара екипа си да го направи възможно най-прост. Разработчиците премахнаха няколко функции и опростиха интерфейса.
Вместо интерфейс, който ви накара да посочите дали търсите изпълнител, песен, албум, Джобс настоя за просто поле, където можете да въведете всичко, което искате.
Екипът преименува приложението iTunes.
ДИЗАЙН НА iPod
Повечето от производителите бяха натъпкали няколко функции в преносимите си музикални плейъри — Потребителите създаваха/редактираха списъци с песни, добавяха/изтриваха песни — Това изискваше повече процесорна мощност, памет и капацитет на батерията. Добавянето на повече функции увеличи обема на устройството, усложнявайки продукта. С нарастването на сложността хората се бореха да разберат как да използват продукта.
Има общ мит за разработването на нови продукти — колкото повече функции добавяме, толкова повече клиенти ще го харесват. Проучването обаче показва, че марката може да увеличи приемането на нов продукт само чрез минимизиране на сложността.
Ключовото прозрение —
Стив Джобс вярваше, че могат да осигурят безпроблемно изживяване само ако устройството има малко функции. Той смяташе, че потребителите могат да изпълняват някои задачи на компютъра (използвайки iTunes), отколкото на iPod. Проучването също така показа, че повечето клиенти правят/преработват списъци много рядко (честотата на използване е ниска). За това те предпочитаха компютри, тъй като беше удобно.
Потребителите просто искаха да слушат песни с помощта на преносимите си устройства.
Стив Джобс поиска от своя екип да премахне възможно най-много функции от устройството. Музикалният плейър ще има само често използвани функции — Потребителят не може да прави плейлисти с помощта на устройството — Той/тя ще ги прави в iTunes и след това ще синхронизира с неговото/нейното устройство.
Rio и други устройства трябваше да имат функции като създаване/редактиране на плейлисти, защото не бяха интегрирани със софтуера Jukebox на компютъра.
Екипът на Apple забеляза, че фокусирането върху няколко несложни функции би намалило изискванията за процесорна мощност, батерия и памет. Това също ще доведе до намаляване на цената на устройството. Друго предимство — по-малките компоненти биха довели до намаляване на общия размер на музикалния плейър. Може наистина да се превърне в устройство с джобен размер.
Често сме чували, че ключът към създаването на страхотен продукт не е това, което влагате, а това, което пропускате. Стив Джобс и неговият екип знаеха какво да пропуснат.
ЛЕКОТА НА ИЗПОЛЗВАНЕ
Лекотата на използване е следващият критичен фактор, който би помогнал за предоставянето на безпроблемно изживяване на клиента.
Лекотата на използване кара хората да обичат продукта. Те стават лоялни към марката и с радост споделят предимствата на продукта със своите приятели и познати. Това води до положителна информация от уста на уста.
Определение —
ISO определя лекотата на използване като — „Степента, до която даден продукт може да се използва от определени потребители за постигане на определени цели с ефективност, ефикасност и удовлетворение в определен контекст на употреба.“
ПРЕМАХНЕТЕ МИСЛЕНИТЕ ТОЧКИ —
Дизайнът на интерфейса на iPod следва един критичен принцип на проектиране —
Премахване на потребителски Thinkpoints.
Хората биха купили новия продукт, за да спестят време, а не да го харчат. Освен това мозъците ни винаги търсят начини да пестят енергия. Всяко когнитивно натоварване би било пречка за приемането на продукта. Така че, направете продукта лесен за използване, така че потребителите да не мислят.
При виждане потребителят трябва лесно да разбере как да използва продукта/интерфейса, за да изпълни задача. Направете всичко очевидно. Дизайнът на продукта трябва да заобикаля съществуващото поведение, умения и навици на потребителите. Трябва да симулира процеси в реалния свят, където е възможно, и да има по-познати неща.
Основното искане на Джобс беше да опрости продукта възможно най-много — ако искаше песен или функция, трябваше да може да стигне до там с три щраквания. Щеше да го тества. И кликването трябва да е интуитивно. Ако се мъчеше да разбере как да навигира, щеше да ги помоли да го преработят.
Колелце за превъртане —
Търсенето на Джобс за „простота“ доведе до една важна иновация, която драстично подобри потребителското изживяване. Беше Колелото за превъртане.
При други цифрови музикални плейъри клиентите се сблъскват с един критичен проблем — Как да преминат през плейлист и да изберат песни — Потребителят трябваше да натисне „+“ или „-“ стотици пъти, за да пусне песен от дъното на списъка . Представете си, ако клиентът има повече от хиляда песни. Беше досадна работа. Екипът на Apple излезе с концепция за колело - чрез завъртане на колелото с палец, потребителят може да превърта през списъка с каквато скорост пожелае. Той/тя може да стигне до края на списъка за няколко секунди.
Колелцето за превъртане промени лекотата на използване на iPod.
Лекота на прехвърляне —
Повечето преносими цифрови музикални плейъри използват стандарт USB 1.1 за прехвърляне на музика от хост компютър към устройството. Копирането на песните отне няколко часа. За да осигури безпроблемно изживяване, Apple трябваше да реши този проблем. За щастие това, че е производител на компютри, му помогна да преодолее това препятствие. Компанията е разработила технологията FireWire през 90-те години. Това беше високоскоростен сериен порт, който прехвърляше цифрови файлове като видео от едно устройство на друго. Екипът на Apple възприе технологията FireWire за iPod.
FireWire конекторът на iPod прехвърля песни по-бързо от USB. Хората биха могли да преместят песни на стойност от един компактдиск на своите iPod за няколко секунди.
ЕСТЕТИКА НА ПРОДУКТА
Цвят —
iPod би бил потребителска джаджа. По това време повечето преносими джаджи са черни или тъмно сиви на цвят. Джонатан Айв искаше неговото устройство да стои отделно от тези устройства. В същото време цветът трябва да е ненатрапчив, тих и сдържан (Представете си хора, които слушат музика на спокойствие). Темата беше мир, чистота и спокойствие. Той смяташе, че бялото ще бъде правилният цвят.
Форма —
Запомнете предишния цитат, че нищо не трябва да пречи на слушането на музика. Джонатан Айв и неговият екип придадоха проста форма на продукта, за да обозначат неговата чистота. Чистият бял цвят усилва простотата. Само два елемента доминираха в лицето на iPod – правоъгълен дисплей и емблематичното колело за превъртане.
Материал —
По това време повечето преносими музикални плейъри бяха изработени от пластмаса. Това им даде усещане за еднократна употреба. Джонатан Айв не хареса това. Той смяташе, че iPod трябва да има първокласен външен вид, за да покаже своята значимост. И така, той избра полиран заден капак от неръждаема стомана.
Постоянство —
Jony също така представи друга важна, емблематична иновация — белите слушалки. Мнозина твърдяха, че слушалките трябва да са черни, като всички. Но Стив Джобс надделя.
Белите кабели промениха играта за Apple.
Джони също направи конектора за захранване бял.
Постоянството ще помогне на потребителите да разберат посланието на марката.
МАГАЗИН на iTunes
Стив Джобс представи iPod на 23 октомври 2001 г. В началото на 2002 г. Apple се изправи пред предизвикателство. Продажбите бяха в застой.
Както Стив Джобс очакваше, комбинацията от iPod, софтуер iTunes и компютър осигури безпроблемно изживяване при управлението на музиката, която потребителят вече притежаваше. Въпреки това опитът е пострадал, когато клиент се опита да получи нова мелодия/песен.
За да получи нова песен, потребителят трябва да купи компактдиск или да го изтегли онлайн. Закупуването на компактдиск и прехвърлянето на песните включваше няколко задачи. Нещо повече, клиентите мразеха идеята да си набавят цял албум, когато харесаха само една или две мелодии.
Изтеглянето на мелодии би било най-лесният начин за добавяне на нова песен към iPod. Въпреки това имаше своите недостатъци - хората се бориха с часове, за да търсят и намерят мелодията. Изтеглянията бяха ненадеждни и качеството на песните често беше по-лошо. Нещо повече, това беше кражба на нечий тежък труд. Стив Джобс отбелязва, че повечето потребители мразят кражбата на музика. Те бяха отворени за всякакви други законни алтернативи за изтегляне на песни. Клиентите също не харесваха цифрови абонаментни услуги като Pressplay и MusicNet, тъй като предпочитаха да притежават музиката.
Стив Джобс и неговият екип проучиха лесен, по-безопасен и законен начин за изтегляне на песни. По това време музикалната индустрия също иска решение за спиране на пиратството – решение, при което клиентите ще спечелят, музикалните компании ще спечелят, артистите ще спечелят и Apple ще спечелят.
БИЗНЕС МОДЕЛ НА ПЛАТФОРМА —
Решението беше iTunes Store, където Apple ще продава цифрови версии на песни.
Как да насърчим клиентите да купуват от онлайн магазина? Естествено, потребителите ще бъдат скептични и ще проявят съпротива към всяка нова технологична промяна. По-ниската цена може да изиграе ключова роля за привличането им. Стив Джобс поиска от музикалните компании да отделят албуми и да продават отделни песни за 99 цента. Той им каза, че цената ще насърчи импулсивната покупка от клиентите. Компаниите се съгласиха. И преобрази iPod и бъдещето на Apple.
Клиентите можеха да намерят желаната от тях песен в рамките на няколко секунди. Те биха могли да прегледат мелодията, преди да я купят и изтеглят. Песните също бяха с добро цифрово качество. Беше печеливша ситуация за всички.
Цялата система — iPod, софтуерното приложение iTunes, iTunes Store, бизнес моделът за продажба на музика заедно предлага безпроблемно изживяване.
Търсенето на iPod започна да скочи многократно след стартирането на iTunes Store.
ПРОДАДЕТЕ САМОЛИЧНОСТ
Хората се надпреварват да изградят гнездо на социален статус, уникална идентичност и & покажете го на другите, за да привлечете сила, благоволение или партньор(и). Всичките ни обществени покупки/потребление/поведение са начин за постигане на тези цели. Използваме някои марки и продукти, за да изградим, поддържаме и изразим част от нашата идентичност.
Вземете случая със закупуване на автомобил. Имаме нужда от превозно средство, което да ни отведе от място А до място Б. Почти всички автомобили имат сходни работни механизми и задоволяват нуждата. И все пак всички ние предпочитаме различни марки по различни причини. Колата не е просто транспортно средство, а желан символ на статус за нас, независимо дали искаме да го признаем или не.
В един от тестовете на фокус групата група хора бяха попитани: „Какво биха си помислили вашите приятели за вас, ако ви видят да карате тази нова кола?.“ Те отговориха с вид на фина арогантност,
„Не ме интересува какво мислят другите за мен, просто искам да стигна от точка А до точка Б.“
Малко по-късно на същите членове на групата бяха показани няколко автомобилни концепции и бяха попитани за предпочитания от тях избор и причините зад този избор. Почти всеки избра кола, за която силно смяташе, че има зашеметяващ външен вид.
Дълбоко в себе си всеки желае признание и внимание от другите. Те искат да съобщят своята идентичност.
За да обобщим,
Марките, които помагат на хората да разкрият част от своята идентичност, биха могли бързо да изградят устойчив бизнес.
iPod и самоличност —
Видяхме, че продажбите на iPod рязко скочиха едва когато Apple стартира магазина iTunes. Магазинът помогна на потребителите да покажат уникална идентичност – че се грижат за законното закупуване на музика и обичат да дават своя принос в спирането на онлайн музикалното пиратство.
„Не крада музика. Аз се грижа за артистите.
Въпреки това, за клиентите, iPod представляват предизвикателство да покажат своя алтруизъм пред външния свят – iPod ще стоят в джобовете, докато се използват. Няма да има начин да привлечете вниманието на други хора. Не забравяйте, че успехът на даден продукт се състои в това да помогнете на вашия клиент да се рекламира.
Дизайн за показване —
Какво направи Apple? Компанията представи бели кабели за слушалки - проста иновация, променяща играта. Преди да се появи Apple, кабелите на всички други слушалки бяха черни. След като бяхте свикнали да виждате черни кабели, бял кабел привлече вниманието. Това разби модела, който сме свикнали да виждаме. След това всеки път, когато видите бяла връв, вие несъзнателно осъзнавате самоличността на човека. Рекламният екип също използва този феномен – рекламите имаха само силует на някой, който танцува, докато слуша iPod, белите му кабели на слушалките се движеха заедно с музиката. Не показваше продукта.
Бавно iPod-ите се превърнаха в модно изявление. Да имаш iPod се смяташе за модерно и готино. И така, хората започнаха да купуват iPod, за да покажат страхотната си идентичност.
„Дизайн за показване“ също помогна за продажбата на iPod в големи количества.
ПРОДЪЛЖАВАНЕ НА ИНОВАЦИИТЕ
Стив Джобс и неговият екип не почиваха на лаврите. Те продължиха да подобряват изживяването на продукта и непрекъснато проучваха начини да отговорят на променящите се нужди на потребителите.
През 2004 г. Apple пусна iPod mini. Беше по-малък от оригиналния iPod и имаше по-малко памет. Той беше насочен към хора, които искаха да слушат песни, докато тренират във фитнес залата, бягат и се занимават с други дейности на открито. Mini беше огромен хит сред клиентите. Това доведе iPod до пазарна доминация. Пазарният дял на Apple на пазара на преносими музикални плейъри нарасна от 31% на 74%.
През 2005 г. Apple пусна iPod Shuffle, който възпроизвежда песни в произволен ред. Липсваше дисплей, колелцето за превъртане на запазената марка и функции за управление на плейлистите. Потребителите не можеха да навигират и само пропускаха песни. Компактният дизайн, ниската цена и издръжливата батерия привлякоха множество потребители. Хората го харесаха.
Рядко се вижда компания, която е достатъчно смела да се занимава с популярните си продукти. Но Apple с радост направи това. Те не са против да убият продуктите си. Това им позволи непрекъснато да правят иновации. Иновациите затрудниха конкурентите да ги хванат.
ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА
С представянето на Walkman, Sony беше безспорен лидер повече от две десетилетия. През 1992 г. (9 години преди Apple) те навлязоха и на пазара за преносима цифрова музика с пускането на системата MiniDisc. Компанията имаше отдел за потребителска електроника и отдел за музикални записи. Имаха опитен, технически издържан софтуер & хардуерни инженери. Sony също притежаваше масивна колекция от песни и имаше силна дистрибуторска мрежа. И все пак Sony се провали на пазара на преносими цифрови плейъри. Причината — Силозна култура.
Силозна култура —
В Sony няколко отдела работеха независимо и не искаха да споделят информация и знания. Музикалното подразделение не искаше да канибализира собствения си бизнес за разпространение на музика. В името на защитата на авторските права отделът използва собствени файлове, които са несъвместими с бързо разрастващия се mp3 формат.
Те бяха по-загрижени за избягването на пиратството, отколкото за успеха на новия дигитален продукт.
Както отделите за потребителска електроника, така и за музика имаха противоречиви цели. Нямаше култура на сътрудничество, която е жизненоважна за успеха.
От друга страна, Стив Джобс не е организирал Apple в полуавтономни подразделения. Той ги събра да работят за обща цел. Джобс контролираше отблизо всичките си екипи и ги тласкаше да работят като една сплотена и гъвкава компания с една печалба и загуба.
ИНТЕГРАЦИЯ
Интеграцията беше една от причините за успеха на iPod.
Apple създаде своя хардуер, софтуер, операционна система, устройство, приложение за управление на музика, Firewire и магазина iTunes. Това помогна на компанията да осигури безпроблемно изживяване.
Някои производители на преносими музикални плейъри доставят устройствата си с нечий друг приложен софтуер. Те също така зависят от софтуер за управление на работния плот на трети страни. Няколко компании като Microsoft имаха добри софтуерни възможности, но нямаха опит в дизайна и разработката на хардуер. Те трябваше да разчитат на други доставчици. Това се отрази на качеството и опита на клиентите. Sony беше добър в хардуера, но нямаше опит в проектирането на операционна система. Така че софтуерът им не беше страхотен. Опитът на клиентите е пострадал. Само Apple беше в добра позиция да осигури страхотно клиентско изживяване.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
iPod успя, защото Apple предложи безпроблемно изживяване чрез интегриране на iPod, софтуерното приложение iTunes, iTunes Store, Firewire и бизнес модела за продажба на музика. Освен това устройството имаше елегантен стил и лесен за използване интерфейс.
Референции::
Стив Джобс от Уолтър Айзъксън, Entertainment Marketing & Комуникация от Sayre Shay, Story of the iPod от Jake Nielson (Ignition Framework), Macworld.com, Възходът и падението на iPod от Clancy Morgan, Irene Kim, Lisa Eadicicco, Design-Driven Innovation от Roberto Verganti, Hooked от Nir Eyal, Слонът в мозъка: Скритите мотиви във всекидневния живот - книга от Кевин Симлър и Робин Хансън, Загубата на сигнала: Неразказаната история зад изключителния възход и грандиозния спад на Blackberry от Джаки Макниш и Шон Силкоф.